Porque é que a equipa da clínica não fala do que corre mal
Há uma frase que ouvimos com frequência a donos de clínica, e quase sempre dita com alívio: por acaso está tudo a correr bem, ninguém me diz nada. Quando a equipa da clínica não fala, o silêncio é lido como ausência de problemas. Costuma ser lido assim porque é a leitura mais confortável e porque não há nada visível que a contrarie. Só que há um corpo de investigação, nascido dentro de hospitais, que sugere o contrário. E há uma norma portuguesa que assenta exatamente nesse princípio, embora quase ninguém a leia como um princípio de gestão. O estudo que tentou provar o contrário do que encontrou Em 1996, Amy Edmondson publicou no Journal of Applied Behavioral Science um estudo sobre erros de medicação em unidades de cuidados de dois hospitais, com os dados de erro recolhidos ao longo de seis meses. A hipótese era simples e intuitiva: equipas com melhor trabalho conjunto teriam menos erros. O resultado foi o oposto. Nas palavras dela, num artigo posterior na Quality and Safety in Health Care: “Equipas de enfermagem bem lideradas e com boas relações entre os seus membros estavam aparentemente a cometer mais erros.” Edmondson controlou pela gravidade dos doentes, para testar se as melhores equipas estariam a receber casos mais difíceis. O efeito não desapareceu, ficou ligeiramente mais forte. Foi então que levantou outra possibilidade, e vale a pena reter a cautela com que a formula: “Talvez as boas equipas não cometam mais erros, apenas reportem mais.” Para a testar, um investigador independente, cego tanto aos dados do inquérito como aos dados de erro, passou uns dias em cada unidade a observar e a entrevistar. Encontrou ambientes sociais marcadamente diferentes, moldados sobretudo pelo estilo das chefias de enfermagem. No inquérito havia um item, formulado pela negativa e depois invertido na análise, que dizia: se cometer um erro nesta unidade, isso é usado contra si. A perceção contrária, a de que um erro não é usado contra quem o comete, aparecia associada às taxas de erro detetadas, com uma correlação de 0,44 para esse item isolado, embora sem atingir o limiar de significância que a autora usou para as restantes variáveis do estudo. A frase que ficou do estudo, e que interessa a quem gere uma clínica, é esta: “Muitas vezes, os grupos que parecem piores, por reportarem mais erros, são na verdade melhores do que aqueles de quem não vem nenhum dado de erro.” O nome que isto tem, e o que ele significa Chama-se segurança psicológica. O termo vem da psicologia organizacional dos anos 60, com Schein e Bennis, mas foi neste trabalho de Edmondson que passou a ser tratado como propriedade de uma equipa, medido, e ligado ao que as pessoas se atrevem a dizer umas às outras. É a crença partilhada de que se pode assumir riscos interpessoais sem sofrer consequências negativas. Admitir um erro sem medo de humilhação, discordar do responsável sem receio de retaliação, levantar um problema sem que isso seja usado contra si. Não é ser simpático, não é baixar exigências, não é evitar conflito. É a exigência conviver com a segurança de que ser honesto não é perigoso. Numa equipa sem esta condição acontece o oposto, e acontece em silêncio. As pessoas escondem os erros porque admitir custa caro, evitam discordar mesmo quando veem algo errado, e vão deixando de reportar o que observam, até que deixa de chegar seja o que for a quem decide. A equipa não fica sem problemas, fica sem os problemas visíveis, e é essa a distinção que interessa. O regulador português já assenta neste princípio Vale a pena notar uma coisa que raramente se liga a este tema, e que dá enquadramento nacional ao argumento. A Direção-Geral da Saúde regula, na Norma 017/2022, o sistema nacional de notificação de incidentes de segurança do doente, o NOTIFICA, criado em 2014 e atualizado por esta norma. O sistema é descrito, no Anexo I, como confidencial, anónimo e não punitivo, e o propósito declarado é, nas palavras da norma, “promover a aprendizagem com o erro e a consequente implementação de ações de melhoria”. A lógica é a mesma que Edmondson observou dentro de uma equipa, ainda que a escala seja outra. Um sistema de notificação só produz informação se quem notifica não temer as consequências de o fazer. E convém notar que a norma não fala apenas do SNS. O ponto 7 diz que “todas as instituições prestadoras de cuidados de saúde do Sistema de Saúde devem ter uma estrutura responsável pela gestão e análise interna de incidentes de segurança do doente”, com o objetivo expresso de “promover a notificação de incidentes de segurança do doente, visando a aprendizagem com o erro, de forma não punitiva”. Como e em que medida isso se concretiza numa clínica privada pequena é matéria que aqui não tratamos. O que interessa reter é o princípio, e esse não muda numa clínica com oito pessoas. Um dono que reage mal a más notícias vai deixar de as receber, e não porque tenham deixado de acontecer. Porque isto condiciona o que o dono chega a saber Uma clínica decide bem na medida em que quem decide tem acesso à realidade. E esse acesso depende inteiramente de a equipa estar disposta a dizer a verdade: que houve um erro na receção, que um utente saiu insatisfeito, que um procedimento não correu como devia, que uma decisão do dono está a criar um problema no terreno. Toda esta informação está com a equipa, não com o dono, e só chega ao dono se a equipa se sentir segura para a transmitir. Quando essa segurança não existe, o dono decide com uma visão parcial, convencido de que tudo corre bem precisamente porque ninguém lhe diz o contrário. É o ponto cego mais perigoso da liderança: a ausência de más notícias não é sinal de que não há problemas, é sinal de que os problemas deixaram de ser reportados. Aplicado ao dia a dia, é a diferença entre saber
Liderança em clínicas de saúde é o papel que ninguém ensina
A formação em saúde prepara profissionais para diagnosticar, tratar e cuidar. Não prepara ninguém para gerir uma equipa de oito ou dez pessoas, definir prioridades ou tomar decisões sob pressão operacional constante. A maioria dos donos de clínica tornou-se líder por acumulação. A clínica cresceu, a equipa aumentou e, a certa altura, o profissional percebeu que já não era apenas clínico. O problema não é falta de vontade. É a ausência de um quadro de referência sobre o que a liderança em clínicas de saúde significa em concreto, e o que exige de quem ocupa esse papel. Onde está uma clínica independente hoje Costuma dizer-se que o setor privado da saúde em Portugal cresceu e que por isso as clínicas ficaram maiores. A primeira parte é verdade, a segunda não é, e a diferença entre as duas explica muito. Em 2024 havia 123.661 empresas registadas na secção de atividades de saúde humana e apoio social, segundo o Sistema de Contas Integradas das Empresas do INE. Em 2013 eram 81.530, o que dá um crescimento de cerca de 52% em onze anos. Só que o sistema conta sociedades, empresários em nome individual e trabalhadores independentes, pelo que um médico ou dentista com atividade aberta nas Finanças entra nesta contagem como empresa. A média da secção é de 1,96 pessoas por empresa. E na atividade que corresponde a prática clínica em ambulatório, medicina dentária e odontologia, havia em 2024 46.261 empresas e 80.304 pessoas ao serviço, o que dá 1,74 pessoas por empresa. Este número mede pulverização, não consolidação. E vale a pena reter o que implica: uma clínica com oito pessoas está muito acima do universo que esta estatística descreve. O movimento de consolidação existe, e está noutro sítio. No estudo da Entidade Reguladora da Saúde sobre concorrência no setor hospitalar não público, com dados recolhidos em agosto de 2025, contam-se 95 hospitais não públicos, sendo 64 privados e 31 do setor social, mais 146 estabelecimentos sem internamento pertencentes aos mesmos grupos, num total de 241 pontos de oferta detidos por 57 operadores. Quatro grupos, que a ERS identifica como CUF, Luz Saúde, Lusíadas e Trofa Saúde, concentram cerca de dois terços daquilo a que o regulador chama capacidade instalada, sem que o estudo defina o indicador nem publique o cálculo. Entre a edição de 2024 e a de 2025 do mesmo estudo, os pontos de oferta contados passaram de 205 para 241, mais três hospitais e mais 33 unidades de ambulatório. Convém não ler isto como 36 aberturas, porque as unidades de ambulatório entram na contagem por um critério de proximidade a um hospital do mesmo grupo, e parte do aumento pode refletir unidades que já existiam e passaram a ser abrangidas. O que se pode afirmar com segurança é o essencial: mais pontos de oferta, e o mesmo número de operadores. E 59% da população de Portugal continental, em 181 concelhos, vive em mercados hospitalares substancialmente concentrados, medidos pelo índice de Herfindahl-Hirschman acima de 2.000. Note-se que este indicador desceu face à edição anterior, em que eram 61% da população e 194 concelhos, embora a mediana do índice tenha subido de 2.299 para 2.502. Uma ressalva de perímetro, e é grande. O estudo da ERS só olha para hospitais e para as unidades de ambulatório que pertencem aos mesmos grupos hospitalares, selecionadas por critério de proximidade a um hospital do mesmo operador. Clínicas independentes, sem hospital associado, estão fora do universo estudado. Estes números descrevem o mercado hospitalar não público, e não o mercado em que uma clínica independente disputa pacientes. Num plano diferente, os hospitais privados fazem 37,6% das consultas hospitalares do país, segundo as Estatísticas da Saúde de 2024 do INE. Não é um indicador de concentração. É o peso do privado num total que bateu recorde em 2024, com 23,9 milhões de consultas externas, mais 4,5% do que no ano anterior. Os privados ganharam peso relativo num bolo que cresceu para os dois lados. Uma clínica independente com oito pessoas entra na contagem do INE, mas como exceção estatística, muito acima da média de 1,74 pessoas por empresa. E não entra de todo no estudo da ERS, que só conta quem tem hospital. O que a distingue de um lado e do outro não é a técnica, porque essa está assegurada nos três casos. É a capacidade de funcionar como organização. Gerir e liderar não são a mesma coisa Gerir é assegurar que as coisas acontecem. Que a agenda está preenchida, que os pagamentos são processados, que os problemas do dia são resolvidos. É um trabalho reativo, focado no presente, em que o critério de sucesso é nada correr mal. Liderar é criar as condições para que a equipa funcione com autonomia crescente, critério próprio e sentido de propósito. É um trabalho proativo, focado no futuro, em que o critério de sucesso é as coisas correrem bem sem a presença constante do dono. A distinção não está no número de horas dedicadas à equipa, está na natureza do trabalho feito com ela. O dono que gere passa o tempo a resolver situações, e esse trabalho tem retorno imediato e visível, porque o problema fica resolvido. O dono que lidera passa tempo a dar feedback, clarificar expectativas e explicar o contexto das decisões, e esse trabalho tem retorno diferido, porque o problema não fica resolvido hoje, apenas fica menos provável amanhã. A maioria faz o primeiro. É natural que faça, porque o primeiro tem recompensa imediata e o segundo não. O que os dados de envolvimento no trabalho dizem A edição de 2026 do State of the Global Workplace da Gallup, com dados de 2025, traz uma constatação que interessa a quem lidera uma equipa pequena. A queda recente do envolvimento no trabalho é desproporcionadamente uma queda dos gestores. Entre 2022 e 2025, o envolvimento dos gestores caiu de 31% para 22%, uma perda de nove pontos. No mesmo período, os não-gestores desceram de 20% para 19%. A média global caiu de 23% para 20%. Portugal
Os 10 erros de liderança em clínicas de saúde que travam o crescimento
Os erros de liderança em clínicas de saúde raramente são reconhecidos como tal. Aparecem descritos como falta de tempo, equipa que não corresponde, mês difícil ou excesso de trabalho. Por vezes é mesmo isso: há meses fracos, há contratações que correm mal, há períodos de trabalho a mais. O que distingue a circunstância do sistema é a recorrência. Quando o mesmo problema regressa com pessoas diferentes, em meses diferentes e em condições de mercado diferentes, a causa deixou de ser passageira. Passou a ser estável, e as causas estáveis são várias: o desenho dos processos, o modelo de remuneração, a localização, o mercado de trabalho local, ou a liderança. Este artigo trata da última, e a penúltima secção indica como reconhecer os casos em que a origem é outra. O percurso até à liderança faz-se, quase sempre, por acumulação. Começaram como profissionais de saúde, a clínica cresceu, a equipa aumentou, e a certa altura já não eram apenas clínicos. Passaram a responder por pessoas, processos e dinheiro, num papel para o qual a formação clínica não prepara. Os padrões que se seguem não são falhas de caráter. São consequências previsíveis dessa transição. Porque os erros de liderança em clínicas de saúde passam despercebidos A liderança numa clínica falha sem dar sinal, porquanto os sintomas se confundem com o funcionamento normal de uma operação ocupada. Uma agenda cheia parece sinal de sucesso. Uma equipa que pergunta tudo ao dono parece sinal de envolvimento. Um dono que resolve todos os problemas parece sinal de dedicação. Nenhum destes sinais constitui, por si, um problema. Tornam-se problema quando substituem a estrutura que deveria existir. Há um indicador português que ajuda a situar a questão. No Diagnóstico à Profissão de Médico Dentista de 2025, da Ordem dos Médicos Dentistas, responderam 2.342 profissionais em exercício clínico em Portugal a uma pergunta sobre a importância de vários fatores para a qualificação do exercício da profissão, numa escala de 1 a 10 em que 1 é nada importante e 10 é muito importante. A formação específica em medicina dentária recebeu 9,39 e a comunicação cuidada dos procedimentos 9,42. A formação em áreas de finanças e gestão recebeu 7,12, o valor mais baixo de todos os fatores avaliados. Fonte: Ordem dos Médicos Dentistas Três leituras impõem-se antes de retirar conclusões. O indicador mede importância atribuída, e não preparação nem competência: mostra desvalorização relativa da gestão, não falta de formação. O valor subiu de 6,61 em 2024 para 7,12 em 2025, em edições com amostras distintas, o que é uma variação e não ainda uma tendência, se bem que a gestão se mantenha em último lugar. E trata-se de médicos dentistas, não do universo dos profissionais de saúde, ainda que a estrutura do problema, formação clínica exigente e formação em gestão ausente, seja reconhecível noutras áreas. Fora de Portugal, um artigo publicado na Harvard Business Review em 2017 descreve o mesmo desenho no mercado norte-americano, com a ressalva dupla de tratar de grandes organizações de saúde e de ser assinado por consultores de uma empresa de estratégia de capital humano, ou seja, com o mesmo interesse de quem aqui escreve. O mesmo estudo mostra quantos profissionais estão em posição de liderar. Numa pergunta de resposta múltipla sobre locais de prática, 43,9% dos inquiridos exercem, pelo menos em parte da atividade, em clínica ou consultório de que são donos ou sócios, proporção que sobe de 17,7% até aos 40 anos para 63,5% acima dessa idade. E as clínicas privadas contam, em média, com seis médicos dentistas, quatro assistentes dentários e um técnico administrativo. Ora, uma estrutura com uma dezena de pessoas exige liderança, quer o dono o reconheça, quer não. Os 10 erros de liderança em clínicas de saúde que aparecem com mais frequência Os padrões que se seguem foram identificados de forma repetida nos diagnósticos que fazemos. Duas ressalvas importam antes de os ler, e valem para tudo o que vem a seguir. A primeira diz respeito à origem da observação. Trata-se de clínicas que procuraram apoio, ou seja, de uma amostra que se selecionou a si própria. Descreve-se o que aparece com frequência em clínicas com dificuldade de crescimento, e não o que é típico do setor. A segunda diz respeito ao alcance da explicação. Nem toda a dificuldade de crescimento tem origem na liderança. A localização, a concorrência, o capital disponível e as condições negociadas com seguradoras pesam, e por vezes pesam mais. 1. Confundir liderança com microgestão permanente Liderar não é controlar cada tarefa, se bem que seja assim que o papel costuma ser entendido por quem chega a ele sem preparação. O dono verifica tudo, aprova tudo e corrige tudo, convencido de que assim assegura a qualidade. O que costuma obter, ao invés, é uma equipa que deixa de pensar por saber que alguém irá validar tudo, e um dono sem tempo para aquilo que só ele pode fazer. A microgestão não é sempre um erro. Tem lugar legítimo quando entra alguém novo, ou quando um membro da equipa assume uma função pela primeira vez. O erro está em transformar em permanente aquilo que devia ser transitório. Acompanhar dez pessoas em microgestão constante é má liderança, na medida em que substitui a estrutura que tornaria esse controlo desnecessário. 2. Operar de mais e pensar de menos Há um dono que passa o dia a resolver e nunca chega a decidir. O dia consome-se com o que vai aparecendo, e não sobra espaço para as decisões que fariam a clínica avançar. A operação parece produtiva por estar sempre ocupada, ao passo que ocupação e progresso são medidas distintas. Este padrão alimenta-se a si próprio. Quanto mais o dono opera, menos estrutura constrói, e quanto menos estrutura existe, mais o dono é chamado a operar. Daí que, quando as decisões sobem sempre para a mesma pessoa, essa pessoa se torne o gargalo da operação: nada avança mais depressa do que a sua disponibilidade, e a clínica perde ritmo sempre que ela se ausenta. 3. Focar apenas no
